上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期正式启用了途易蓝（TUI BLUE）品牌标识。这并非扬子饭店首次更换其品牌定位，在过去的十多年中，它曾尝试国际品牌管理、自主运营，并再度引进国际品牌。此次选择途易蓝，不仅是酒店品牌发展策略的体现，也反映了日益增多的存量酒店所面临的抉择。

百年老店的三次品牌选择

扬子饭店于1933年底在汉口路与云南路交汇处开业。在那个时代，它不仅仅是住宿场所，更是集社交、娱乐于一体的“目的地”，深深融入了上海的都市生活。这种“目的地属性”自开业之初便深入其基因。近一个世纪以来，历经城市变迁，该酒店也经历了数次重要的品牌更迭。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，期间曾更名为“申江饭店”和“长江饭店”，直至1989年才恢复使用“扬子饭店”的旧称。在名称变动的几十年里，其地理位置和建筑主体得以保留，但设施逐渐老化，舞厅也已停业。酒店的竞争力从昔日的“上海社交中心”转变为“地理位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过为期八个多月、耗资约1.6亿元的大规模翻新后，扬子饭店以“上海朗廷扬子精品酒店”的身份重新亮相。为了契合高端精品酒店的定位，酒店客房数量从200余间缩减至约100间。尽管整体规模缩小，但每间客房的面积显著增加，空间体验和酒店档次均得到大幅提升。

在当时，引入朗廷品牌对扬子饭店而言，既是一次品牌升级，也是借助国际品牌重返高端酒店市场的举措。正值国际酒店品牌在中国市场蓬勃发展的时期，冠以国际知名品牌，意味着能够接入成熟的管理体系、全球分销网络，并获得进入高端市场的入场券。

然而，朗廷时期的运营也并非一帆风顺。根据当时的财经报道，朗廷管理下的扬子精品酒店在“效益不佳”等方面存在问题，未能达到业主上海衡山集团的业绩预期。其主要原因在于：一是酒店体量偏小，仅拥有一百余间客房，而同类高端酒店通常拥有三到五百间客房，导致在同一套管理体系下，每间客房的平均成本过高；二是客房价格未能达到预期，实际售价远低于同类精品酒店的市场价格。客房数量少、价格定位不高，直接影响了经营业绩。

这段合作持续了十多年。2021年初，朗廷品牌正式撤离，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，重归上海衡山集团自主经营。双方未公开披露合作终止的原因。从结果来看，此次备受期待的合作未能长久。但业内普遍认为，项目体量与品牌定位之间的不匹配可能是双方未能继续合作的关键因素。

此后五年，扬子饭店以独立单体酒店的身份运营。缺乏国际品牌的会员体系和全球分销网络，酒店主要依赖南京路核心地段、百年历史建筑以及在线旅游平台（OTA）获取客源。在新冠疫情期间，整个酒店行业面临巨大压力，单体酒店的经营挑战尤为严峻。

随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其地理优势重新吸引客流。然而，对于一家单体酒店而言，仅凭历史故事和黄金地段难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店独特性的同时，重新获得品牌赋能，成为了业主面临的新课题。

直至今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份的转变：挂牌途易蓝。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在保持建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。

焕新后的酒店依然保留了百余间客房、扬子餐厅以及顶层的“珍珠厅”等标志性空间，同时融入了途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，旨在传承历史底蕴的同时，为酒店注入新的市场竞争力。

从朗廷时代到自主经营，再到如今的途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择，标志着其不同发展阶段的探索。从依赖国际品牌提升市场认知，到自主经营的尝试，再到寻求新的品牌合作伙伴。与十多年前相比，此次酒店选择避开了传统的国际酒店集团，将目光投向了途易蓝。

途易蓝的酒店选择标准

对于国内许多消费者而言，途易蓝这个品牌可能相对陌生。然而，其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业内享有盛誉。这家总部位于德国汉诺威的公司，是全球领先的旅游集团之一，业务涵盖航空公司、邮轮、超过400家酒店及度假村，以及约1200家旅行社。途易更侧重于作为掌握客源的旅游运营商，而酒店只是其庞大旅游产业链中的一个环节。

2016年，途易推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店体验与目的地探索深度融合。该品牌定位介于高端商务酒店和传统度假酒店之间，更强调休闲、在地文化和生活方式的体验，而非标准化的豪华享受。这一定位决定了其在项目选择上与传统国际酒店品牌有所不同。

如果说万豪、洲际等品牌致力于为全球宾客提供熟悉且一致的入住体验，那么途易蓝则更希望酒店成为目的地体验不可分割的一部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐以及在地文化体验等服务，让客人感受到的不仅仅是“入住一家国际酒店”，而是真正地“融入一座城市或一个度假胜地”。

具体而言，途易蓝酒店拥有一些固定配置：每家酒店都设有“蓝·向导”（BLUE Guide），他们可以带领客人探索当地市场、品尝特色美食；通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人在入住前即可浏览酒店提供的目的地活动列表，这些活动因酒店而异，从酒会到主题派对，丰富多样。

因此，途易蓝在全球的扩张，较少聚焦于商务中心区（CBD），而更多地选择那些拥有丰富旅游资源和度假潜力的目的地。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海沿岸开业。在随后的十年里，该品牌已拓展至全球24个国家，拥有超过100家酒店。这些酒店大多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地，酒店本身并非旅行的终点，而是整个目的地体验的重要组成部分。

进入中国市场后，途易蓝的这一策略并未改变。

值得一提的是，途易蓝在中国区的发展，选择了在文旅领域经验丰富的负责人操盘。曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏出任途易酒店集团大中华区总经理。相较于传统的酒店管理背景，吴敏长期专注于度假与文旅业务，这与途易蓝强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国开设了首家酒店，即上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店。与陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区不同，该品牌将中国首店选址在亚洲最大的国际邮轮港旁，此举更像是为了布局入境旅游市场。对途易蓝而言，这里不仅承接本地客源，更吸引邮轮旅客和入境游客。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样避开了一线城市的中心商务区，而是落户于聚集了大量德国企业和欧洲商务人士的太仓。当地拥有超过500家德资企业，因此途易蓝将德式生活方式与江南文化相结合，旨在服务商务客群的同时，也成为体验当地文化的一个窗口。

此外，无论是已签约的桂林项目，还是正在推进中的海南、青城山等项目，都呈现出相似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是中国最重要的度假目的地之一，而青城山则兼具自然风光与文化旅游资源。这些项目虽然地理位置各异，但共同点在于，酒店本身依托于目的地资源，而非服务于商务办公需求。

将这些已落地和待签约的项目一并审视，会发现一个有趣的现象：途易蓝在中国几乎未将重点放在标准化商务酒店市场，而是持续寻找具有目的地属性、文化特色或存量价值的项目。它所看重的并非城市能级，而是项目本身是否具有故事性、在地特色，以及能否成为游客认识一个城市的窗口。

从这一角度审视扬子饭店，它并非特例。其百年的历史建筑、南京路商圈以及老上海文化，这些并非后天赋予的标签，而是酒店本身固有的目的地价值。对途易蓝而言，接手的不仅是一家拥有百余间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。相较于重新打造一座标准化的新酒店，此类项目更容易形成品牌辨识度，也更符合途易蓝所倡导的“目的地酒店”形象。

换言之，途易蓝在中国销售的，从来不仅仅是一个国际酒店品牌，而是一种围绕目的地展开的旅居体验。而扬子饭店，恰好是这种品牌逻辑在上海的一次成功落地。

酒店更名的“第三种选择”

对于扬子饭店这类存量酒店而言，更名并非简单的好坏对比或知名度排序，而是一笔需要反复权衡的经济账。

首先来看“大牌路线”。国际知名品牌依然拥有强大的市场号召力。万豪、洲际、凯悦的会员体系和全球分销网络，是许多国内品牌在短期内难以完全替代的优势，尤其对于需要接待国际商务和入境旅游客群的酒店而言，这种差距依然明显。国际品牌的优势固然突出，但相应的投入也更高：品牌授权费、管理费以及更为严格的硬件标准，都意味着更高的运营成本。

对于扬子饭店这类受到保护的百年历史建筑而言，硬件改造受到限制，难以满足大型国际品牌的标准化要求。同时，高昂的运营成本会大幅压缩利润空间，这也是当年扬子饭店与朗廷合作最终终止的原因之一。

而上海的另一家知名酒店——和平饭店，则采取了与扬子饭店截然不同的更名策略。去年5月，雅高集团与锦江国际联合宣布，和平饭店将于2027年升级改造为莱佛士品牌旗舰酒店，投入巨资旨在将其打造成与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士并列的全球三大旗舰之一。

和平饭店的规模、档次以及其在城市中的象征性地位，决定了它可以走这条高端路线。业主拥有进行大规模投入的资源，品牌方也愿意进行深度绑定和长期合作。

再看“本土路线”。近年来，本土品牌发展迅速。华住、锦江、亚朵等头部企业，无论在会员规模、数字化运营还是品牌矩阵方面，都已具备强大的市场竞争力。去年，共有1897家中档及以上定位的酒店完成了品牌变更，其中排名前20的酒店集团在该市场的份额占比高达86%。

成都的银河王朝大酒店便是一个典型案例。这家1996年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，最高时房价曾达每晚千元以上。但随着酒店业竞争加剧，这家老牌酒店的经营压力逐年增大。

2023年，银河王朝因经营体制改革而停业。随后，华住集团接手，投入超过4700万元进行改造，将这座老地标改造为桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。

更名后，虽然酒店房价不及当年的最高水平，但依托华住的会员体系和高效运营，入住率大幅提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况又有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑、一张上海城市名片。对于这类资产，业主需要综合考虑经营效率、国际客源以及历史价值的传承。

既不能片面追求降低运营成本、提高经营效率，也不能盲目地将“重金”投入到国际大牌。对于南京路这样的核心地段而言，这无疑是一笔需要仔细权衡的账。

而途易蓝的品牌特性，恰好为这类存量酒店的“更名”提供了“第三种选择”。

它不仅拥有TUI集团背后的全球旅游资源和海外预订渠道，还能提供成熟的国际服务体系和品牌背书，以满足扬子饭店的国际化客群需求。同时，它不像一些大品牌那样要求酒店进行彻底的标准化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营，这对于一座无法进行大规模拆改的历史建筑而言，反而提供了更大的操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要提升的，并非是新建一座酒店，而是一套新的经营能力，而与途易蓝的合作模式显然更具契合度。百年历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产。其真正欠缺的是如何将这些资产持续转化为客源和收益。

途易蓝的到来，或许正是弥补了这部分能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，该品牌更像是为现有酒店补充运营短板，而非重新定义这家酒店。这也使得扬子饭店能够在不推倒重来的情况下，完成一次品牌焕新。品牌并未取代酒店，而是作为一种助力，帮助酒店重新进入市场。

途易蓝的介入，恰恰是在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一个新的选项：拥有国际背景，但不会大刀阔斧地改造；具备品牌影响力，但不会掩盖酒店的个性。这或许并非最佳选择，但对于一些特定资产——如体量不大、改造成本高昂、具有不可复制历史价值的酒店——它可能是一个“更合适”的选择。当然，最终选择是否正确，还有待市场的检验！